我投入五年多的產品
2020 年 9 月至 2026 年 2 月，我在 GLOBIS（東京）負責這個跨平台學習服務的產品設計。這項服務的累計會員數約 140 萬，日本 225 家代表性上市企業中約有八成導入。這段期間，我引進了設計方法的框架，並不斷改善設計系統 —— 以下所有 Case Studies，都發生於這個過程之中。
涵蓋 16 個專業類別、超過 4,400 堂課程；服務橫跨學習者端（Web／iOS／Android）與企業人資管理端。
Case Studies
每個案例都呈現我如何定義問題、拆解它，並推導出對應的設計決策或方法。卡片上的「核心能力標籤」，標示該案例主要展現的能力（各能力的說明見下方「核心能力」）。
以學習計畫降低選課負擔，上線後新使用者首月完課數約提升一倍
學習計畫功能。新手引導的介面與文案設計
設計可快速驗證的 AI 職能媒合 MVP，半數目標企業實際發布給員工
AI 職能媒合（C&C）。意外改變客戶成功團隊的做法
以「理解程度」為核心設計易用性測試，抓出操作順暢、理解卻出錯的設計
易用性測試。以日本使用者為對象的質性測試流程
品牌重塑後，把四個元件庫各自發展的色彩，收斂為一套共通的語意系統
色彩系統重構。以單一色彩來源串起四個元件庫
在敏捷開發中導入使用者故事框架，讓跨職能團隊在動工前對齊開發方向
使用者故事框架。我調到其他團隊後仍被原團隊沿用
與資料科學家合作，以問卷與訪談交替的研究，找出「先改善誰」的依據
學習動機研究。成為部門調整個人端方向的依據之一
核心能力
推動能收斂的設計協作
讓設計過程中的跨職能協作，有方法、有共識、有邊界。
團隊賦能
引進協作框架並帶著團隊實際操作，讓它成為團隊沿用的設計流程。
共識凝聚
透過工作坊、共同觀察易用性測試與跨團隊交涉，讓不同職能的夥伴在動工前對齊方向。
範疇管理
在目標與資源之間取捨，界定「這次不做什麼」，並取得協作團隊的同意。
做出有依據的設計
以使用者研究為依據、從假說出發、讓設計有系統可循。
使用者研究
從兩個方向了解使用者：用問卷與訪談釐清他們是誰，用易用性測試確認他們是否真正理解設計。
假說驅動設計
把團隊對使用者的假說，轉化為能被驗證的介面與互動設計。
設計系統
重構各自獨立發展的跨平台元件庫，建立單一色彩來源與共通的語意結構。